迷瞪是公司的头部达人，也是公司创始人，是为公司指明方向的灵魂。

支撑迷瞪做到这么大交易体量的外部因素很多，比如疫情带来的家居线上化率提升，直播电商进入讲究内容和服务的下半场等。

但机会是平等的，之所以被迷瞪团队抓住，与迷瞪本人是线下百货行业出身，有极强的零售思维、零售意识有关。在他的带动下，整个团队都非常在意选品、在意价格、在意服务。

他们通过私域用户的需求反向选品，选品颗粒度精细到单品而非品牌。他们自称线上「胖东来」，2024年年初在原本的售后规则「可退可不退的给退，可换不可换的给换，分不清责任的迷瞪承担」上再增加了两条：「100天无理由退货，全网保价365天」。每年，他们收入的70%会返利给消费者。

在迷瞪看来，直播电商与线下实体零售没有本质区别，核心还是回到人货场，而非纯流量。且零售端在整个交易链条中的净利润不能超过1%。

流量当然很重要，但因为家居作为耐消品的品类特征，因为B站是长视频平台、规模有限、且只有开环电商的平台特征，以及因为他们对直播电商的上述认知，迷瞪团队获取流量的方式很不一样。

他们抓的是精准的私域流量，从线上线下、公域私域的一切地方获取流量，往自己的微信私域群引流，目前私域用户30万左右。其次，在长线上，他们信奉服务即流量，好的服务会自动带来口碑发酵，好的服务本身就是一种营销。所以，他们的服务费用一部分就是营销费用。

最终，是零售思维指导流量思维，而非反过来。这也是直播电商发展到后半段，大家越来越意识到的一个事实。

目前，许多平台都在邀请迷瞪，但他的主阵地还是B站，他两次获得B站百大UP主，粉丝量达到186.3万。他说自己远没有达到B站家居带货的天花板，结合B站日活和市场平均装修需求，他认为，理论上B站有装修需求的用户一年有500万，他目前只服务了不到20万人，空间还很大。

直播交易也只是迷住公司的业务之一。

迷住要做的，是围绕消费者对家居的全链路需求，打造一个家居生态企业。目前公司业务包括MCN、广告营销、直播电商、自有品牌、以及即将成立的提供更好线下履约服务的交付中心。成为生态型企业，也是很零售的一种追求，需要非常综合的零售能力，才会有这个意识、想往这方面努力。

迷住的最终目标，是成为一个千亿规模的家居零售企业。

以下是《窄播》（微信公众号ID：exact-interaction）与迷瞪的对话整理：

1.本质是零售渠道

窄播：你怎么定位自己，是一个UP主，还是一个零售渠道，一个品牌方？

迷瞪：我们类似于渠道。比如说像做家电的原来有苏宁、国美，家装建材行业的有居然之家、红星美凯龙。我们更像是立足在线上的渠道。我们集团叫「迷住」，「迷瞪」只是其中的一个 UP主，一个达人。

窄播：作为渠道，你的选品逻辑是怎么样的？

迷瞪 ：我们以邀约制为主。我们定义自己的模式是直播团购，而不是直播带货。直播带货是主播把产品强安利给消费者，而我们通过私域用户反向选品，然后主动找品牌方谈判。

最开始我们做直播电商时，私域已经积累了几万个粉丝和消费者。我们每天都跟消费者高频互动，通过抓取关键词统计消费者对哪类产品、哪个品牌关注度最高。比如大家都需要浴室柜，我们就买下市面上销量前10的品牌进行拆解测试，看哪一款相对比较有竞争优势，价格比较合理，再针对性找品牌去谈。

所以我们的角色一方面是谈产品和价格，另一方面会结合真实使用体验对品牌是否存在过度营销、产品是否为智商税、售后服务理念是否能跟我们达成一致以及消费者口碑做出综合评价。

窄播：你们直播间里家电、家居、家装的品都有，但其实这些品类的区别很大，家电是标品、品牌度高，家居、家装很非标，你怎么控制不同品类各自的占比？

迷瞪：我们是运营用户的，用户在装修过程中家电、建材、家具分别大概要花多少钱，我们的品类比例根据这个占比决定。另外，我们选品的颗粒度精细到单品，而不是品牌。

单品运营是百货思路，更注重人货场组合。品牌的运营思路是做shopping mall，核心是运营客流，其他都是品牌自己的事儿。我们想给大家提供的是百货模式的服务。一个品牌代表不了一个单品的好坏，我们有义务把不靠谱的产品筛出去，把靠谱的产品留下来。

窄播：所以你们更像宜家而不是红星美凯龙。

迷瞪：是。不过宜家本身目前发展得应该比较难受。

窄播：小红书也在推家居，他们主要聚焦设计师品牌，你的用户群里应该也有一部分喜欢这类产品，你怎么满足他们？

迷瞪：我们卖最多的家电品牌肯定是海尔、美的、西门子这类，但我们也卖像古洛尼这种欧洲顶奢品牌，只是不在大促期间做，因为效率太低了，我们会在日常做这种差异化产品，满足少数人的需求

窄播：从品牌那边接受到的反馈来讲，你们是不是已经成为他们所有的渠道里面越来越重要的一个渠道。

迷瞪：跟平台还是没法比的。但是对于很多品牌来讲，平台之外的三方渠道或者三方销量里，不管是达人端还是分销端，我们目前为止应该是最大的。

现在整体的家装家具市场环境并不好，我们各个板块依然保持着50%以上的增长，特别是去年。至于说为什么，是因为我们本身的市场占有率太低了，我们一年卖的这点可能在整个大盘的消费市场里面连一个零头都算不上。

迷瞪在直播间给观众梳理冰箱的购买思路

窄播：从最初的家居UP主到现在成为一个重要的家居三方渠道，你觉得你主要是抓住了哪些机遇？

迷瞪：我们当时确实是瞄准了家装建材家具行业，它是线上化进程最慢的一个板块，我觉得还有机会，要抓住这个板块。

更重要的一点，我们能抓住这么多消费者的心，本质是我们不把这个事情看成直播电商。换句话说，我们没办法把它看成纯流量的事。我们原来是做实体零售行业，就踏踏实实地选品，踏踏实实地提供服务，现在只是换了一个场景，做的还是这些工作。我认为反倒是大部分直播电商玩家比较缺失这些商业基础认知。

2.从一切地方引流到私域

窄播：你们的模式中，私域扮演很重要的角色。

迷瞪：是的，我们整个交易的大部分过程都是在私域群里完成的。我们做的是耐消品，耐消品的决策周期比较长，我们先在私域群里对商品做详细讲解，充分预热，充分导购，这是必不可少的环节，在其他平台也需要这么做，这是一个必然趋势。

窄播：你们主要通过哪些方式扩大自己的私域用户池？

迷瞪：这个事情核心还是看一个用户的成交转化率是多少，客单价是多少，以及我们的毛利是多少，这些后台都有清晰的数据来源，是特别容易算的。对我们来讲，任何一个低于我们能承担的前端付费用户成本的链路都可以作为的引流来源。比如传统的小区团购，电梯广告，发传单，户外媒体，甚至爱奇艺、优酷、腾讯的电视剧暂停广告，我们都在不断地测。

我们最优势的地方就在于，第一，产品全；第二，转化能力强。所以在整个流量竞价的逻辑里，任何单个品牌拼转化率都拼不过我，客单价也拼不过我，而且我可以把这些品牌的优势集中到一起。

比如我又卖海尔的家电，又卖喜临门的床垫，如果一个品牌去投广告，他吸引来的人可能只买一个品，但我们吸引来的人买完床垫可能还会买冰箱，买其他的，所以我们能投入的前端引流成本是比其他渠道还有品牌更高的。

窄播：你们的用户画像是什么样的？

迷瞪：用户基本盘是爱研究、对美好生活充满向往的年轻人，主要来自南方的一二线城市，（住房面积）100平米左右，35岁左右，跟B站基本人群画像比较接近，只不过没有部分二次元偏学生党的用户。

服务即营销

窄播：你们的售后服务质量名声在外，你们的服务标准是怎么定的，为什么要这么高？

迷瞪：我们的服务尺度非常清晰，唯一尺度就是最终让消费者满意，不管他有什么样的需求，哪怕是不合理的需求。我们对于售后团队的考核不是他花了多少钱，是能不能达到100%的满意度。

我们前端客服的单笔赔付权限就是5000块钱，他的主管是3万，上层经理是无限额度。我相信大部分的售后问题都是可以通过服务、通过钱解决。

在我们公司，售后部门永远是第一部门，开会坐第一排。

我们这儿犯错分为两种，第一种比如说谈错价格，不小心负毛利，或者贴赔钱了，给公司带来多少万的损失，我们把这种视为失误，失误可以有一次两次不能有多次。但对消费者不好或让消费者不满意就是错误。失误可以被原谅，错误不能被原谅。

窄播：有些售后服务需要品牌方配合，品牌方能接受这么严格的服务条件吗？

迷瞪：一方面因为我们卖得越来越多，是全网非常重要的一个渠道，所以品牌方跟我们的配合度还是蛮高的。

另外，我们在逐渐地跟品牌方渗透我们的观点，做好服务才有可能形成口碑的发酵和裂变。单纯靠付费流量、靠广告跟别人卷，永远不可能真正的复利。

在现在的消费环境里，如果一个品牌、一个渠道真的做好了服务，哪怕是很小的一点改进，消费者都是很感激的，很愿意帮你们推荐。

我们合作的很多品牌也在自发地提升售后服务的标准，也逐渐能看到获利的趋势。比如喜临门今年整体的售后营销预算提升了3,000万。全友家居也提出了对大件商品7天无理由退货。

窄播：公司的各项成本中，比如售后、测评和私域引流的占比分别是怎样的？

迷瞪：这些都不是我们公司最大的支出，只能说是零头。我们最大的费用支出是给消费者的返利。我们每年拿出收入的70%以上返补给消费者。

窄播：这个模式是边走边调整出来的，还是一开始就确定了？

迷瞪：差不多是一开始就确定。不管我们做实体零售行业还是电商行业，只是形态上不同，本质上没有区别。我们认为零售端作为流通领域的其中一个环节，在终极内卷的成熟市场状态下，最后纯利润不应该高于1%，如果高于1%意味着是有人会跟你竞争的。

窄播：你们信奉低毛利。

迷瞪：对。我们给消费者提供的价值不配赚那么多的毛利，像有些直播电商赚15个点、20个点，我们认为这个事情不长久。

迷瞪春季家装节直播间

4.为什么在B站直播

窄播：你们是什么契机决定开播的，为什么在B站播？

迷瞪：其实这个账号做什么内容，未来怎么走，都是一开始就规划好了的。只是当时面临抉择去抖音播还是在B站播，但开播是必然的。

说实话，在哪个平台开播对于我们来说都一样。我觉得都是选择，没有对错。

选择B站是因为在 B站大家有长视频的观看习惯，更适合耐消品讲解，现在全网也很少有专做耐消品的主播。另外B站的用户相对更理性，跟我们的风格比较贴近。而且B站用户基本盘是一二线城市的年轻人，他们代表着中国未来消费能力的潜质。

至于说平台的体量大小，因为我们还远没有触及到平台体量的上限，在此之前平台体量大小跟我们没有没有关系。

窄播：你们2020年3月开播的时候，B站的直播电商链路才刚开始搭建，这对你们有阻碍吗？

迷瞪：我们一直以来的观点是多从自己身上找原因，既然平台基建在当时，包括到现在还有一些不完善的地方，既然没办法改变，就想办法去适应跟克服。

B站直播电商刚起步，我们也刚起步，是一个刚学走路的孩子，我们挺愿意跟着B站共同成长。

窄播：B站直播带货还有一个特点，它做的开环电商，这个对你们来说有影响吗？

迷瞪：B站电商没有形成自闭环，交易链路都是跳转到京东或者天猫，平台拿不到这部分交易数据，只有UP主能拿到，所以B站不能针对性地对电商流量进行引导跟投流。在其他的平台你的转化率越高，单个UV价值越高，平台会持续给你投流，平台的自然流量会倾斜，但B站目前还没有这样的算法，这也是存在的一个问题。

窄播：对UP主来说就失去了一部分本来可以拿到的自然资源？

迷瞪：我们不这么看待这件事。就像淘宝，最早期大家主要靠自然流量，但是随着淘宝逐渐完善，进入赛道的商家越来越多，大家逐渐转为付费流量，自然流量逐渐趋于很低的占比。

我们认为直播电商赛道也是如此，不能寄希望于平台给你倾斜自然流量。你的商业模式如果成立，就应该自己能独立存活。从一开始我们就是自付费玩家。

窄播：现在直播交易规模已经这么大的情况下，B站直播带货基建方面的不完善会给你们的进一步发展造成影响吗？

迷瞪：我们还远没有到B站的天花板。B站的日活大概是一个亿，按平均值来讲，一个人大概10年有一次装修需求，每年有装修需求的概率就是10%，加上B站用户的年龄偏低，大概有一半的人还不处于这个年龄阶段，这个数据可以拉低到5%。一年就是500万人。

今年我们卖了30多个亿，其实只服务了不到20万人，距离这500万人的数据瓶颈还远得很。

窄播：会不会越往后，拉新效率就不如之前那么高？

迷瞪：也不是。这个东西看你怎么做，如果单纯靠投流付费完成转化，肯定会遇到瓶颈，效率无限地降低。但我们一方面靠B站的付费流量和我们内容的自然流量，另一方面靠口碑，我们自然流量里用户介绍过来的占很大比例。随着你服务过的人数、认可你的人数越来越多，很有可能有一天会破圈式指数级增长。

就像胖东来，他们从九几年就开始做零售行业，到现在已经30多年的时间了。他们真正的破圈也就是在最近几年。

窄播：你认为B站整个家居直播生态的未来空间如何？

迷瞪：B站家居直播生态未来每年的市场大概会在1,000亿左右，目前我们是30亿，整个平台加起来也远没达到池子的上限。

窄播：B站在你们整个生意链路里面扮演的角色是什么？是引流来源，是直播平台，还是什么？

迷瞪：是多维度的。是直播平台，是重要的流量合作伙伴，也能给我们带来一些其他的资源和政策上的帮扶。

窄播：你们会继续加大在B站的投入，还是也会看其他平台的机会，你们在其他平台也有账号。

迷瞪：其他平台在不遗余力地挖我们过去。但我去年跟B站又续了三年的独家直播约，双方对于合作还是比较满意的。

5.成为千亿级零售企业

窄播：目前你们公司的业务板块包括哪些？

迷瞪：我们的主营业务还是直播电商，包括很多品牌方找我们做产品咨询，这个是最大头的营收。

除此之外，我们有自己的广告业务、MCN业务。我们的广告机构是B站家居建材家装行业Top 1的广告服务商，但我们不光做B站，也做小红书、抖音的全案市场营销。MCN业务主要签约商业认知比较成熟的，有一定积累的（达人），基本不从0开始孵化。

另外，我们还会投资一些看好的品牌和供应链，有自己的自有品牌。

最近刚孵化的一个新业务是我们的交付中心，用来应对最后一步的安装问题。很多品牌上门安装是通过第三方平台随机找师傅，可控性、服务标准、统一性特别差，我们的售后有很大一部分来自这方面投诉。

我们看起来做的很散，但实际上是体系化的，核心都是要解决问题。

窄播：比如广告公司在你们体系化生态中的作用是什么？

迷瞪：我们在公司没成立时，就确定了一定要做自己的广告公司。我们能帮品牌提炼出来真实有效的卖点，给到其他达人，让他们真实讲述这个产品的优缺点，让消费者形成心智，再去卖这个产品，效率会更高。

品牌愿意把新品首发放在B站，是看中了我们既能做品宣又能形成效果转化的能力。我们的广告公司虽然成立时间不长，而且不投标、不讲稿，一分钱回扣没有，能做就做，不能做就不做，都还有很多客户排队。

现在品牌市场部的日子也不好过，老板的钱口袋紧，都要求品效合一，我们就是典型的品效合一。

窄播：意思是有品牌把一部分营销预算转移到你们这里来了。

迷瞪：不是转移，我们更多做的是增量。B站原本是一些家电家装品牌方不太熟悉的渠道，我们对于他们来说是个新增渠道。

新增渠道的逻辑很简单，投入多少钱，能产出多少钱，只要这个账能算得回来，他们可以无限制朝新渠道倾斜和投放。

窄播：你们的自有品牌主要做什么？自有品牌在你们整个生态里面承担什么样的作用？

迷瞪：我们有自己的灯具品牌，我们投资和孵化的品牌都是线上比较缺失的细分材料，属于中高端产品。

之所以做自有品牌，一方面是我们看到巨大的市场空白，所以针对性地推出这种定位的品牌去补缺。大部分品牌方并不知道消费者想要什么样的东西，我们有大量的数据和私域用户，可以根据消费者意见生产，效率很高，而且我们可以预售，以相对比较低的价格卖给消费者。

另外，对我们的口碑也是一个正向循环，我们自有品牌的所有产品相对来讲肯定要比其他合作品牌的产品质量和售后力度要更可观。

窄播：渠道做自有品牌这个事在零售行业是比较常见的，包括胖东来、山姆等，你觉得渠道做自有品牌的优势和不太有优势的地方分别是什么，尤其是你所在的家居行业。

迷瞪：我们当时也思考过，比如山姆和胖东来做自有品牌，在我们看来他们有一个限制，他们的资源产品线跟自有品牌绑定得太深了，导致他们只能在自己的渠道销售。

对我们来说，我们只对自有品牌赋能，没有控制它只能在我的渠道卖，或是只能在我的渠道有一个专属的价格政策，而是更多地把品牌扔到市场上，让它们自己去摸爬滚打。

窄播：但这种模式会让品牌少了很多成熟渠道的背书。

迷瞪：当然，我们没法保证每一个自有品牌都能长到多大，但我们认这种模式是要领先于市场的。我们是低风险、低成本投入，高确定性的回报。总比先做市场洞察，然后找投资人，之后做产品开发，组建市场团队，最后上主播的直播间的成功几率要大得多。

我们自营品牌的发展主要问题还是人手不足，整个企业的人员供应比较吃力。我们公司大规模扩张是从2022年开始的，这2年的时间，公司从8个人到现在有了500个人。

窄播：公司接下来重点的方向会是哪些？有没有具体的目标？

迷瞪：目标是做一个千亿规模的零售企业。在中国，千亿对零售企业来说是个坎，迈得过去就卖了，迈不过去就很容易死掉。

从规划上来讲，直播电商业务稳步打好基础，靠自然成长，我们不希望它长得太快。真正被我们寄予厚望的反倒是交付中心。这个是急不来的事儿，我们对它是5年甚至8年甚至10年的规划。