文/高江虹
观察一个企业，不妨先看它的掌舵人。因为领导者是一个企业的灵魂人物，他的知识、能力、性格特点会在企业发展方向上留下深浅不一的印记。
近代的招商局无疑是幸运的，在不同时期拥有了合适的掌舵人。从改革开放初期的袁庚，到后来的秦晓、傅育宁、李建红等，都把握住了国家改革的脉搏，在正确的时候做了正确的事。
十年前，招商局集团成立135周年之际，21世纪经济报道曾为解码招商局出过一系列报道，彼时任招商局集团董事长的是秦晓，他在招商局任上十年建立起了一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系，他所探索的强势总部下的组织再造，以及M型集团结构，后来成了很多国企深化改革的效仿路径。
十年后的今天，新一任掌舵人给招商局集团打下了不同的印记。
“你应该仔细研究一下招商局，李建红过去后这些年招商局的布局和运作真的非常出色。”2015年4月，21世纪经济报道记者尝试以研报方式分析航运央企重组前景，尤其是中远与中海重组路径时，当时采访的一位中远集团内部人士突然如此建言。
招商局集团及其掌舵人李建红竟然被竞争对手关注并诚心称赞，令记者颇感意外。时隔两年多，近日记者再度向航运界多位人士问询对李建红的印象与看法，收获到的关键词多为“能人，正直，有思路，有魄力，懂政治，群众基础好！”又或者是“紧跟政策、跑马圈地、业绩突出、影响甚远”……
2010年8月，李建红从中远集团副总裁一职调到招商局集团出任总裁，当时，招商局集团资产总额3242.99亿元，负债总额1824.13亿元，所有者权益总额1418.86亿元，当年主营业务收入444.15亿元，利润总额217.78亿元。
2014年，李建红升任招商局集团董事长，开始掌舵这家一百多年的企业。短短三年，交出一份靓丽业绩。截至2016年底，招商局总资产规模6.81万亿元，在央企排名排名前列。2016年，招商局实现营业收入4954亿元，在央企排名第八；利润总额首次踏上千亿台阶，达到1112亿元，在央企排名由2014年的第十位上升到第二位；净利润867亿元。
过去三年，招商局总资产、净资产、营业收入、利润总额的复合增长率分别为146.73%、53.01%、90.01%、59.62%；国有资本保值增值率均保持在112%以上，处于行业优秀水平。核心产业的市场份额、市场竞争力都有新的提高，港口综合服务、超级油轮和超级矿砂船队、综合物流等一些“世界一流、中国先进”的产业雏形已现。
经过近年的跨越发展，今天的招商局和过去越来越不同，体量、结构、发展路径、发展速度、管控模式、管理手段都已发生根本变化，这都对招商局集团总部的管控能力提出新的挑战。
尤其是到了今天，招商局集团总资产已经近7万亿元，较七年前翻了约二十倍，且大量资产是遍布全球多地，管控难度急剧增加，当年秦晓构建的管理体系是否仍然适用？
显然，新掌舵人有了不同的看法。招商局内部多份讲话与战略决策的字里行间透露，在这个大变革时代，招商局强调要重新思考和优化调整传统的管理模式，打破旧式组织的惯性，塑造一个全新的适应时代变化、适应改革发展需要的组织。要通过管控模式的不断优化完善，真正能在招商局形成一个良性互动的“组织生态圈”。
招商局认为，总部和下属公司的关系不应仅只停留在简单的“管”与“被管”上，而应变成“促进”与“共进”的关系，使得总部与下属公司共同成为价值创造者和发展推动者。指令性、行政性的传统式“管”的色彩要淡化，战略引导、资本筹划、风险管控、协同推进等功能要加强。集团总部作为战略中心和管控中心，为企业提供平台性支持；要深入地研究各产业板块乃至各公司的具体情况，根据个案定制相应的政策和指导意见，实现分类管控、一企一策；要根据战略要求和企业的不同情况，多为企业提供分类别的资源配置，实施差异化的管控要求，少搞简单粗暴的“统一要求”。
除了管控模式上的调整，招商局还打算在企业定位上将其从“三大主业”（交通、金融和房地产）向“三大平台”（实业经营、金融服务、投资与资本运营）转型，且在发展驱动力上从传统的增长方式，向“四轮驱动”增长方式转变。所谓“四轮”，即创新、并购重组、数字化和国际化。
李建红对管控模式和战略转型的思考与调整，无疑基于新时期招商局所处历史大方位的战略判断。
纵观招商局百余年历史，过去几次大的发展，都是在准确认识与把握历史方位的基础上取得的。招商局把当前所处的历史方位概括为“大转型时代”。所谓大转型，就是整个国家经济发展模式，乃至整个国家的治理理念、治理体系，都正在经历着一个“系统性的转换”。
而招商局对自身发展的总体判断是，“十三五”期间，会是该集团的战略机遇期、转型发展期、格局重构期。
招商局认为，“十三五”期间，国企改革会加速，央企重组整合力度会加大，资源向优势企业集中。且经济下行为优势企业带来了低成本扩张的战略发展机遇，招商局要做产业的先进者、行业的整合者、价值链的主导者，就一定要把握住“十三五”期间的这些机遇。另外，国家“一带一路”建设的深入推进，也为招商局提供了海外布局、全球发展的战略性商机。
与此同时，招商局的不少业务是传统产业，“十三五”期间都面临着转型发展的要求。新经济的发展、结构性的改革也给招商局提供了许多转型发展的条件与机会。所以“十三五”期间招商局必须摸索走出一条转型发展的路子来。
另外，在“十三五”期间，中国的经济格局将被重塑，企业整体的格局也将被重建。招商局需要通过“十三五”的努力，把招商局打造成为一个体量、结构、模式、效能与今天的招商局有许多重大不同的新的招商局，推动招商局实现一次新的跨越。
显然，李建红掌舵下的招商局集团，对新时期时势的判断与自身发展方向都有了相对清晰的认识与对策，“建设具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标也并非只是说说而已，据说招商局真的仔细研究了成为世界一流企业所需的各项指标，并建立了全球知名多元化企业集团的对标体系，在每年底的战略实施评估中动态跟踪和更新。被其对标的企业包括GE、淡马锡、伯克希尔·哈撒韦、中信、光大、复星等。据说，李建红在招商局内部经常表示“前有标兵，后有追兵，都是我们学习的对象。”他要求集团上下要始终保持创新创业精神和谦虚谨慎的态度，在对标学习中实现自我审视和自我超越。
只不过，实现战略目标的过程不会太容易，摆在李建红面前的排名前列个问题或许是，如何提高资产收益率？资产收益率也是其他多家央企的共同问题，如果李建红找到扩张与收益之间的平衡，无疑将为整个央企发展带来福音。
（编辑：赵海建）
