今年春节，段先念回了趟故乡西安。在那里，他听到最多的词是陕西省的“追赶超越”战略和西安的“三大革命”，即“烟头革命”、“厕所革命”和“行政效能革命”。
大刀阔斧的改革举措对段先念的冲击很大：“我当时就有强烈的冲动，想把我家乡发生的巨大变化告诉华侨城的同志们。”
2017年2月16日，华侨城集团公司（以下简称“华侨城”）召开2017年度工作会议。会上，华侨城集团总经理、华侨城股份公司（以下简称“华侨城A”）董事长段先念分享了春节期间回到西安的所见所闻所感所想。在这场以《我们要跨越》为题的内部讲话中，段先念提出了华侨城版的“三大革命”—价值观革命、生产力革命、执行力革命。
对于华侨城来说，改革已是当务之急。要破除陈旧体制的桎梏，跟上时代的步伐，队伍年轻化的人事改革无疑是重中之重。而与之并行的另一项重要任务，则是华侨城自身的造血升级。
如何在发展的道路上权衡利弊，需要勇气和魄力，更需要前瞻性思考。外界都在期待，敢想、敢创、敢做的华侨城将踏上新征程。
较好固定资产为零
2017年，管理层给华侨城定了数个目标：营业收入从2016年的536亿元增长到800亿元。利润总额从95.2亿增长到120亿元。员工收入实现10%-30%的增长。资源获取实现50%-100%的增长。效益从2016年央企排名38位，力争上升到前30位。同时，华侨城要把迪士尼、环球影城、万科、保利、恒大、华夏幸福、万达、长虹、创维等领跑者视为华侨城的标杆，以及追赶超越的对象。
对于华侨城而言，这样的目标增长无疑是跨越式的。那么，如何实现？在华侨城看来，“舍得割肉、舍得开刀”是跨越发展的不二法则。“就集团而言，‘舍’的较高境界就是除了‘投钱’什么都不做，‘得’的较高形态就是除了‘收钱’什么都没有。华侨城较好固定资产为零，连办公室也是租用的，百分之百的流动资产”。
华侨城的构想，恰恰符合对“轻资产”公司的定义。轻资产公司是指经营所占用资本较少，通常所依赖的固定资本较少的一类公司。
华侨城学习的标杆是万达与迪士尼。在万达集团董事长王健林看来，投资建设万达广场，全部资金别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达的商业信息化管理“慧云”系统。所产生的租金收益，万达与投资方按一定比例分成。这就是万达广场轻资产模式。
靠着米老鼠这个动画形象起家，迪士尼相继收购了部分影业公司，拥有钢铁侠、巴斯光年等上千个英雄角色。这些影业公司除了本身能盈利，更为重要的是，为迪士尼储备了更多更强大的IP资源。
针对华侨城的轻资产模式，2016年5月23日，华侨城A管理层便透露：“在轻资产方面，有些（地方景点）希望我们帮忙整合资源，有些希望我们担任规划顾问，有些则希望我们输出管理。”
华侨城A年报也提及，公司旗下景区管理公司为湖南常德欢乐水世界的前期建设和后期管理提供了全程咨询服务。
中银国际证券研报显示，天津欢乐谷作为华侨城排名前列托管项目，管理费收入约1000万元，而成本支出多为人员管理费用，可以实现轻资产运营并计划复制推广。
另据媒体报道，深圳华侨城文化旅游科技有限公司副董事长、总经理李坚曾在2015年一次旅游投资大会上表示，不同于以往‘地产＋旅游’的传统模式，华侨城将构建起一套O2O城市智慧旅游系统，形成“文化+智慧+旅游”的全新模式。
这意味着华侨城的盈利模式将从“物业地产+公园门票”向“信息有偿服务+文化版权”转变。据李坚的说法，这套系统会先在广西柳州文化科技主题乐园内试验。后期，线上线下全面展开，争取在全国批量推广。
4月8日，华侨城A发布2016年财报，当中提及，年底，公司提出欢乐谷“百亿发展”计划，并签约“饼干警长”等国产原创动漫IP。此外，华侨城还发布了智云慧眼旅游管理平台，加快旅游业务与互联网融合。
团队年轻化
在《我们要跨越》中，“改革”二字被多次提及：“改革是这个时代的最强音，全面放权是改革的关键路径，全面落实经营目标责任制是改革与放权的客观要求。”
向旧体制“动刀”，简政放权是其中的一大步。在2016年8月1日发表的内部讲话《我们要改革》中，人事制度的改革逻辑便是“建立市场化选人机制，在未来的用人机制方面，尽可能实施聘用和聘任制，尽量不用选拔制”。
时代周报记者梳理现任华侨城高管的履历发现，这支队伍多为65后、70后，正契合段先念提出的队伍年轻化的构想。其中现任华侨城集团党委副书记、董事、总裁王晓雯出生于1969年；华侨城党委常委刘凤喜出生于1971年。华侨城A副总裁张立勇与倪征分别出生于1965年与1968年。华侨城A总会计师何海滨与华侨城A董事会秘书关山均是70后，分别出生于1974年和1971年。2017年2月15日，1967年出生的刘开新履新华侨城集团公司党委常委、纪委书记。
2017年3月2日，作为华侨城用人机制改革落地的一次重大行动，康佳集团高管人员市场化竞聘会在华侨城集团举行。据悉，本次竞聘会评委会由华侨城集团党委常委段先念、宗坚、王晓雯、姚军、刘凤喜、刘开新以及猎聘网的5位人力专家共同组成，整个高管竞聘历时将近3个月。
除了用人机制外，华侨城的投资决策机制也迎来改革，以实现全面授权，提高决策效率。在这种背景下，华侨城将原有的“集团事业部+子公司”的管理架构作出调整。其调整方向类似万达集团，划分成文化旅游集团、金融集团等，而“旅游+地产”的传统模式业务将根据项目地理位置划分成东西南北中几大战区。在接受时代周报记者采访时，华侨城分公司的内部人士确认了上述架构调整。
据悉，按照“一套人马、两块牌子”设立战区，华侨城先后成立华侨城文化集团、云南投资集团、海南投资集团、西部集团、华东集团、北方集团、深圳东部集团、深圳西部集团、深圳光明投资集团等子集团，构建了集团“1+N”的新格局。
华侨城A副总裁陈跃华表示，“战区”组织架构非常适合城镇化业务，体现了“果断拿资源”“有创新和创意”的“狼性”。
在2017年，为实现跨越式的目标，管理层对华侨城内部改革提出了新的要求：在体制方面，规范化董事会建设。在机制方面，调整管理流程，以华东集团的管理流程及组织架构为模板，由各个战区集团参照执行。
加速造血
3月27日，中国光大银行行长张金良率队到访华侨城。座谈会上，张金良透露了一个重要信息：光大银行近期在筹划引进战略投资者，真挚邀请华侨城参与其中。
对于华侨城来说，轰轰烈烈的造城行为下，动辄百亿千亿的投资、漫长的项目开发及回报周期，首当其冲的就是文旅项目庞大的资金沉淀问题。
2017年2月19日，天津西青区政府与华侨城集团签署战略合作，共同打造多元化文化产业集群。根据计划，该项目预计2022年全部建成，总投资500亿元。
盘子铺大了，钱从哪来？华侨城的应对方法是与产业资本、金融寡头和互联网大鳄进行深度合作保证现金流。2016年11月24日，国家开发银行与华侨城签订战略合作框架协议，国开行首期授信1200亿元积极支持华侨城的发展战略。同年12月15日，华侨城集团与中保投资有限责任公司签订战略合作协议。双方意向合作融资总量预计为1000亿元人民币。
但这并非长久之计，除了输血，华侨城更需要加快自我造血。华侨城提出，要积极探索金融产业，为集团新战略落地提供“源源不断”的资金保障。
为此，集团通过一系列倒逼改革和强制创新，促进各项目公司千方百计使用各种金融手段，加快实现从输血到造血。
据悉，华侨城的初步设想是未来注册资本在50亿元以上的新项目公司，要拿出一半资本投入金融领域，未来的资金回报，有一半也应来自于金融；在班子配备上，注资在50亿元以上的新项目公司，都应有一名负责金融领域的副总等。管理层也曾明确表态，对互联网领域和金融领域人才要高看一眼，要按特殊人才对待，按市场薪酬招人，建立一支强大的互联网金融队伍刻不容缓。
2016年3月14日，华侨城专门成立深圳华侨城资本投资管理有限公司 （以下简称“华侨城资本”），统筹发展金融业。时代周报记者从全国企业信用信息公示系统获悉，华侨城资本注册资本50亿元人民币，其经营范围包括受托资产管理（不得从事信托、金融资产管理、证券资产管理等业务）、股权投资等。据悉，华侨城资本由段先念亲自挂帅担任董事长，华侨城A总会计师何海滨担任董事兼总经理。为进一步探索金融产业，2016年，华侨城作为战略投资者还参与了渤海证券增资扩股，并以LP投资了远致富海等产业基金。
转型看似大刀阔斧，欠缺的却是成功案例。中信建投地产首席分析师陈慎告诉时代周报记者，转型做金融是未来企业的大趋势，但是我们认为当中最难的一点就是怎么实现资源的整合、业态的协调。
华侨城2017年年度工作会议上，段先念也承认，虽然集团“文化旅游城镇化”的战略已经落地，但“旅游互联网金融”的模式尚未破题。“该模式不破题，在云南、海南乃至未来的贵州、广西、青海、西藏、东北等旅游资源丰富而经济落后、地产不发达的地区，我们就不可能站稳脚跟。”
为此，华侨城立志把“云南旅游（间接控制上市企业）”作为集团2017年的“塔山”来攻克，成功打造“云南全域旅游”。除设立第二总部，增加注册资本外，华侨城要求所有常委和股份班子今年在云南至少要工作三个月。
战斗号角已经吹响。如何实现2017年的跨越式目标，对于华侨城的管理层来说，接下来的工作并不轻松。
